Aspirujący menedżerowie często boją się, gdy oferuje się im możliwość przejęcia 2 lub 3 nowych członków (lub całego zespołu) pracujących w innej lokalizacji. I mają oni swoje powody: potencjalną stratę produktywności oraz kontroli, trudności w motywowaniu członków zespołu oraz wiele innych wyzwań. Spróbujmy wspólnie wymyślić, w jaki sposób możesz stanąć na wysokości zadania i zminimalizować potencjalne problemy związane z taką konfiguracją zespołu. Przejdę do przeglądu kilku podejść, które mogą być wykorzystane nie tylko przez Project Managerów czy Program Managerów, ale także przez zespół.

Proponuję rozpocząć ten przegląd od omówienia szeregu problemów, które często pojawiają się w zarządzaniu rozdzielonym zespołem.

1. Brak zaufania.

"A co, jeśli tam nie pracują?" "A co jeśli mogliby pracować wydajniej?" Jest to rodzaj menedżerskiej paranoi, spotęgowanej przez menedżera, który nie ma możliwości zobaczyć członków swojego zespołu i zrozumieć co robią. Typową manifestacją tego problemu jest usiłowana przez niego kontrola pracowników za pomocą częstych połączeń i wiadomości. Najlepiej z zaskoczenia, w nieoczekiwanym czasie - zaraz po rozpoczęciu lub 10 minut przed końcem dnia pracy - aby sprawdzić, czy rzeczywiście pracują.

Jedną z opcji jest wykonywanie połączeń telefonicznych do pracownika, w celu sprawdzenia, czy wykonał określone zadanie (na podstawie oczekiwań menedżera), lub zapytanie czy mógłby przejąć więcej zadań, a jeśli nie, to dlaczego? Nie jest to jeszcze nadmierna forma kontroli, tylko próba przekonania siebie, że "przecież pracują na swoje utrzymanie" lub odwrotnie "robią za mało za to co otrzymują". Wszystko zależy od podejścia menedżera. Ale jak możesz zauważyć taka postawa nie jest na stałe i menedżer zarówno nic nie powie, jak i przejdzie do kolejnego punktu...

2. Nadmierna kontrola.

Jest to problem generowany przez ten opisany w punkcie powyżej. Menedżer doszedł do wniosku, że "zespół nie radzi sobie zbyt dobrze" oraz "oni mnie oszukują" więc postanowił nadzorować oraz sprawdzać każdy ich krok. Połączenia telefoniczne i wiadomości wymienione powyżej są uzupełniane e-mailami i połączeniami takimi jak: "Na jakim etapie realizacji zadania się znajdujesz?" (statusy są sukcesywnie żądane). "Ile czasu potrzebujesz do wykonania pracy?"; dzwonienie podczas lunchu, aby dowiedzieć się, jak długą pracownik robi sobie przerwę; oraz "należy dać pracownikom do zrozumienia, że muszą pracować więcej, a jeść mniej." W pewnym momencie taka kontrola staje się na tyle obsesyjna, tak że wielu członków zespołu zaczyna myśleć, że nie sprawdzają się w zespole i ktoś chce, by odeszli.

To młodzi menedżerowie często cierpią z powodu nadmiernej kontroli. Osiągnęli pozycję kierowniczą i teraz chcą poczuć władzę.


3. Niepoprawnie nastrojony mechanizm interakcji.

Problem polega na tym, że z opóźnieniem poznajesz wyniki pracy i nie są one takie jak oczekiwałeś. Pracownicy robią to, co uważają za słuszne, a czasem po prostu wygodne. Należy pamiętać, że według statystyk tylko około 10% ludzi ma wysoką wewnętrzną motywację i samokontrolę. Byłbyś niezwykle szczęśliwy, gdyby wszyscy twoi członkowie zespołu pochodzili z tej grupy. Wtedy nie miałbyś problemu. Ale wszyscy żyjemy w prawdziwym świecie, a nie w bajce. Zwykle taka sytuacja rozwija się na początkowym etapie pracy zespołowej, gdy menedżer jest w większości zaangażowany w dostarczanie rezultatów i budowania zespołu i zupełnie zapomina, że zespół już zaczął dostarczać określony wynik, a większość (cały wynik) zależy od członków zespołu.

Menedżer wierzy, że każdy jest zmotywowany do osiągnięcia wymaganych wyników, że one przyjdą same wraz z pomysłami, a następnie pracownicy poinformują go, że wykonali wszystko i chcieliby coś jeszcze do zrobienia. Możesz się sprzeciwić, mówiąc że na etapie inicjownia projektu wszyscy są zmotywowani do wykonywania nowej i interesującej pracy. I zgodziłbym się - kluczowe słowa to "wykonywać interesującą pracę". Nie są oni jednak nastawieni na wyniki, lecz głównie na proces, czerpiąc przyjemność z niego samego; to znaczy, że wykonaliby swoje zadania przez długi czas i właściwie (jak im się wydaje), ponieważ zaczynają robić naprawdę interesującą pracę i uczą się czegoś nowego. Dlatego, dając pracownikom pełną kontrolę nad podejmowaniem decyzji kiedy zdać raport z wykonanej pracy, menedżer otrzyma wyniki z raczej sporym opóźnieniem i nie takiej jakości jak oczekiwał. Poza tym musisz zrozumieć, że początkowy etap implikuje proces "budowania zespołu", który ma również wpływ na twoje relacje.

4. Niewłaściwe narzędzia komunikacji.

Kolejny problem polega na tym, że nie możesz znaleźć swoich pracowników, gdy chcesz się z nimi skontaktować; nie odbierają twoich połączeń ani wiadomości, albo reagują z dużym opóźnieniem. Wysyłasz do nich e-maile, ale oni nie odpisują. Decydujesz się użyć aplikacji SM, ale mają status "Away" lub są offline. Następnie nawiązujesz rozmowę telefoniczną i w końcu znajdujesz pracownika, którego potrzebujesz. To wspaniale! Telefon działa! Odtąd będziesz często korzystał z telefonu ... zawsze ... W konsekwencji pojawią się problemy nr 1 i nr 2 ze wszystkim, co się z nimi wiąże.

5."Oni nic nie robią!"

Kiedy zaistnieją problemy wymienione w pierwszych czterech punktach, ten powiązany problem pojawia się dość często. Członkowie zespołu szczerze starają się robić co mogą, ale ich wysiłki nie zostają zauważone przez menedżera, który następnie zaczyna ich kontrolować, a nawet "przejmować nad nimi kontrolę". Zaufanie znika. Pracownicy nie mogą zrozumieć, dlaczego otrzymują te wszystkie nagłe kontrole przez telefon komórkowy podczas przerwy na lunch, są krytykowani w gniewny sposób i skąd nagle pojawiają się pytania typu "Czy jeszcze tego nie zrobiłeś?". W rezultacie połowa członków zespołu (ci, którzy nadal są zainteresowani swoją pracą) zaczyna wykonywać swoje obowiązki ściśle według zasad i instrukcji (jest to tak zwany "włoski strajk"). Druga połowa pracuje bell-to-bell, szukając nowego zatrudnienia. Problem opisany powyżej nie pojawia się sam. Zwykle jest wynikiem niewłaściwej selekcji członków zespołu i pociąga za sobą kwestię odpowiednich wymagań i spełnienia przez pracowników ustalonych wymagań. Nie zamierzam zagłębiać się w ten powód, ponieważ wybór członków zespołu to osobny temat.

Podsumowując, są to największe problemy, z jakimi miałem do czynienia w procesie zarządzania zespołem znajdującym się w kilku lokalizacjach lub problemy obserwowane w podobnych sytuacjach innych kierowników takich zespołów. W następnej części naszego artykułu przyjrzymy się, w jaki sposób możemy poprawić taką sytuację.