W naszym ostatnim artykule rozmawialiśmy o niektórych typowych wyzwaniach, które mogą pojawić się podczas zarządzania zespołem rozproszonym po różnych lokalizacjach. Jeśli przyjrzysz się bliżej takim sytuacjom i spróbujesz znaleźć jakieś informacje ich temat, zauważysz, że wszystkie opierają się na dwóch głównych aspektach:

• Zaufanie - Co możesz zrobić, aby ludzie podążali za Tobą i dawali z siebie wszystko? Albo jak możesz sprawić, by ludzie Tobie zaufali, jako swojemu menedżerowi?
• Zasady - Wynikające z poprzedniego punktu. Ludzie Ci uwierzyli, a Ty uwierzyłeś im. Jak teraz możesz sprawić, aby rozumieli, co i jak powinni zrobić?

Chociaż przeanalizuję te dwa aspekty osobno, są one bardzo blisko powiązane i jest raczej trudno je rozdzielić. Mówiąc o Zaufaniu, chciałbym omówić umiejętności miękkie, które każdy menedżer powinien opanować, w celu posiadania władzy i autorytetu pośród rozproszonego zespołu. A mówiąc o Zasadach, chciałbym skupić się na umiejętnościach zarządzania procesowego posiadanych przez menedżera.

Jeśli zaufanie istnieje, motywowanie ludzi do wykonywania swoich zadań będzie dużo łatwiejsze. Jednakże bez zasad będziesz ciągle zbaczał z obranego toru, nie wychodząc na przeciw oczekiwaniom swoim oraz innych - tak, że ostatecznie wszyscy stracą wiarę w cel wykonywanej pracy. Z drugiej zaś strony, jeśli istnieją zasady, ale nie ma zaufania, mechanizm ten zadziała tylko ze względu na posiadaną władzę, ciągłą zewnętrzną motywację oraz kontrolę zespołu.

Istnieje takie pojęcie jak "kredyt zaufania". Kiedy zaczynasz budować zespół lub dołączysz do dopiero co stworzonego, otrzymasz pewien poziom zaufania od zespołu. Może być wysoki, a może być też niski. Jest to zdeterminowane przez wiele czynników: twoją rolę, doświadczenie (jeśli jest jakieś) pracy z tobą w poprzednich projektach, twoja charyzma, itd. Jest to rodzaj pierwszego wrażenia. Podobnie, ty też posiadasz pewnien początkowy poziom zaufania do zespołu. Postaram się podać ci kilka rekomendacji oraz jak podnieść poziom zaufania do ciebie, jako menedżera.

1. Jeżeli masz taką możliwość, odwiedź członków zespołu w ich lokalizacji.

Nic nie może zwiększyć lojalności bardziej niż osobista wizyta. Byłoby to użyteczne zarówno na początkowych etapach budowania zespołu, jak i przy przydzielaniu do istniejącego projektu. Bezpośrednia komunikacja w sprawach biznesowych (w konstruktywny sposób) i wszelkie inne przedmioty pomagają przełamywać bariery, które są dość powszechne na początkowych etapach zarządzania zespołem.

2. Kluczowe spotkania prowadź poprzez wideokonferencje.

• Spotkania dotyczące statusów projektu/zdań

Omawianie statusu projektu z ludźmi I patrzenie im w tym czasie w oczy sprawia, że czują się częścią całego zespołu znacznie bardziej niż czytanie raportu o statusie zadania przez telefon, bez patrzenia na nikogo. Z mojego doświadczenia wynika, że podczas spotkań dotyczących statusów zadań przez telefon, ludzie pozostają zaangażowani w proces komunikacji tylko wtedy, gdy mówią o swoim statusie lub są pewne czynniki wyzwalające, takie jak nazwisko osoby lub inne słowa kluczowe związane z ich zadaniami. Poza tym robią inne rzeczy. Jest OK, jeśli te rzeczy są związane z pracą, ale może to być surfowanie po internecie lub multimediach. Dlatego, jako rozszerzenie spotkań wideokonferencyjnych dotyczących statusu projektu oraz zadań, zbierz ludzi z jednej lokalizacji w jednej sali konferencyjnej. Pomoże to uczestnikom być "tu i teraz" i nie będą wykonywać innych swoich czynności zaraz po tym, jak zaraportowali status swoich zadań.

• Oceny wyników
  

Pamiętam moje doświadczenie w pracy z rozproszonym zespołem składającym się z ludzi z różnych krajów. Na samym początku przeprowadziliśmy kilka ocen wyłącznie przez telefon. To było bardzo męczące i nieskuteczne. Czasami trudno było mi zrozumieć, o czym mówią, a ja faktycznie polegałem tylko na team leaderze, który mógł lepiej zrozumieć członków swojego zespołu, ze względu na jego wieloletnie doświadczenie w pracy z nimi. Jednak były pewne niepowodzenia w tego rodzaju komunikacji, które często bagatelizowałem, uważałem za zwykłe nieporozumienia. Pracownicy byli nieco przerażeni swoim nowym menedżerem. Ich obawa przed niezrozumieniem często kończyła się odczytywaniem na głos ich własnej oceny, po której następowała nasza cicha analiza, oraz ostatnie słowa: "OK, coś jeszcze?". Po tym wszystkim radykalnie zmieniliśmy podejście, koncentrując się na konferencjach wideo. Pracownicy zaczęli być bardziej zadowoleni i zaczęli angażować się w proces oceny wyników. Zaczęli sugerować, jak poprawić procesy projektowe, a my mogliśmy wyrażać nasze życzenia dotyczące ich przyszłego rozwoju i obszarów wymagających poprawy.

Myślę, że zgadzasz się, że wygodniej i łatwiej jest, gdy widzisz osobę i rozumiesz jej reakcję na twoje słowa nie tylko poprzez słuchanie, ale także patrzenie w oczy.

• Feedback Sessions
  

Obejmują one tzw. feedbacki (informacje zwrotne), eskalacje problemów i rozwiązywanie konfliktów. Podejście tutaj powinno być takie samo, jak w przypadku oceny wydajności.

• Zaplanowane spotkania
  

Mogą to być zarówno spotkania dotyczące planowania strategicznego z kluczowymi interesariuszami lub spotkania planowania iteracji z całym zespołem. Jest to szczególnie ważne na początkowym etapie tworzenia zespołu, aby zobaczyć środowisko pracy, jak ludzie się ze sobą komunikują, kto jest nieformalnym liderem itp. Pomoże to zrozumieć mocne i słabe strony członków zespołu. A w przypadku budowania nowego zespołu przyczyni się to również do skrócenia czasu fazy "Szturm".

Są to najważniejsze rodzaje spotkań, które polecam przeprowadzić przy użyciu narzędzi do wideokonferencji.

3. Poświęć więcej czasu na komunikację.

Tak czy siak, komunikacja oczywiście zajmie Ci dużo czasu. Omawiam tę kwestię w osobnym punkcie, ponieważ chcę spojrzeć na nią w kategoriach planowania i wydajności. Innymi słowy, konieczne jest nie tylko stwierdzenie, że spotkania zabierają tylko więcej czasu - należy postarać się wykorzystać właśnie ten czas jak najbardziej efektywnie. Należy pamiętać, że dyskusja na temat zagadnienia w pisemnej komunikacji trwa dość długo i nie jest tak skuteczna jak dyskusja ustna. Z drugiej strony, w komunikacji ustnej istnieje wysokie ryzyko utraty niektórych informacji - można coś zapomnieć, nie przekazać, nie zapamiętać ... Dlatego należy znaleźć równowagę pomiędzy tym, co omówisz ustnie (a następnie wypunktować w e-mailu), a tym co omówisz bezpośrednio w pisemnej korespondencji (e-mail, komunikator itp.).

Na etapie budowania zespołu potrzebujesz więcej komunikacji osobistej zarówno wewnątrz zespołu, jak i z menedżerem, w celu budowania właściwych i opartych na zaufaniu relacji. Na początkowym etapie menedżer spędza więcej czasu na komunikowaniu się z klientem i rekrutowaniu członków zespołu. Następnie traci kontrolę nad już uformowaną częścią zespołu. W zarządzaniu rozproszonym zespołem może to być krytyczny błąd, który może doprowadzić do utraty zaufania zespołu.

Czemu? Gdy członkowie zespołu czują, że menedżer niewiele się z nimi komunikuje, zakładają dwie rzeczy: albo uważają, że menedżer bardzo im ufa, albo zaczynają wierzyć, że nikt nie jest zainteresowany tym co robią i nikt tego nie potrzebuje. Po pewnym czasie menedżer zauważa, że istniejący proces w zespole nie jest wystarczająco wydajny i zaczyna aktywnie ingerować w działania już rozluźnionych członków zespołu. W rezultacie, ci, którzy uważali, że są zaufani, zaczynają odczuwać brak zaufania do swojego przełożonego: "Dlaczego nic wcześniej nie powiedział, a teraz ostro nas krytykuje?" A ci, którzy wierzyli, że robią coś nieinteresującego, stracili zainteresowanie pracą i albo pogodzili się z rutyną i robili tak mało, jak to tylko możliwe, albo są gotowi opuścić projekt pod presją ingerencji menedżera w ten proces.

Aby poświęcić więcej czasu na komunikację, należy ustawić następującą zasadę: Gdy widzisz, że problem można rozwiązać przez rozmowę z osobą zaangażowaną, zrób to bezzwłocznie i pisząc wiadomości. Ta zasada powinna być przetłumaczona na cały zespół, tak aby nie tylko podążać za nią, ale także członkowie zespołu.

Innym sposobem, który mogę polecić, aby zwiększyć wydajność komunikacji, jest zachęcanie ludzi do dzielenia się informacjami. Dotyczy to nie tylko zespołów rozproszonych, ale także zespołów w jednym miejscu.

4. Pamiętaj, że wykonana praca (jej ilość, jakość i spełnienie oczekiwań) jest ważniejsza niż czas na nią poświęcony.

Menedżerowie wykonujący duże ilości pracy (poświęcający na to dużo czasu) zaczynają patrzeć na innych ludzi z perspektywy, że "trzeba pracować cały czas w biurze" i "jeśli nie pracujesz, marnujesz swój czas w biurze i powinieneś dostawać więcej zadań". Kiedy menedżer nie widzi pracowników, chęć załadowania ich większą ilością zadań staje się jeszcze silniejsza właśnie dlatego, że nie jest możliwe zrozumienie, co robią w tej chwili. Jeśli tak właśnie się czujesz, z pewnością powinieneś zmienić taki schemat zachowań. Po raz kolejny liczy się praca, a nie czas spędzony nad nią.

Vadim Kachurovsky