Pierwszy wzięty pod uwagę przykład nie jest łatwy do potwierdzenia i zrozumienia. A jeszcze trudniejszy jest do zastosowania w praktyce. W rzeczywistości może to być najtrudniejsza i najbardziej złożona sytuacja, w jakiej znajduje się organizacja.

Załóżmy, że jesteśmy firmą składającą się z kilkuset osób, posiadającą portfolio produktów, które dostarczamy stałej bazie klientów. Wyniki finansowe wydają się stabilne i obecnie nie ma wyraźnych oznak, że coś może się nie udać. Pytanie brzmi: czy byłbyś wśród osób o wystarczającej sile decyzyjnej? Czy coś byś zmienił?

Jest to odwrotność sytuacji, w której firma znajduje się na "płonącej platformie" (ang. burning platform) z poważnym kryzysem w fazie rozwoju lub kryzysem, który właśnie się zakończył - gdzie decyzja o zmianie rzeczy, a właściwie wszystkiego, jest łatwa. W sytuacji, którą opisałem wcześniej, decyzja jest dość trudna do podjęcia i zastosowania w sprzedaży. W obu przypadkach możemy uznać, że firma znajduje się w punkcie zwrotnym. W pierwszej sytuacji, aby zrozumieć, dlaczego zachodzi potrzeba transformacji, niektóre z pytań które organizacja powinna rozważyć to:

• Czy możemy wygenerować większy wzrost?
• Czy możemy utrzymać naszą przewagę konkurencyjną?
• Jak możemy stać się jeszcze lepsi?
• Czy wiemy, kim są nasi przyszli klienci?
• Jak zmieni się rynek?
• Jak musimy dostosować się do przyszłych potrzeb?
• Czy mamy strategię, aby osiągnąć ten przyszły stan?
• Czy mamy wizję podsumowującą to wszystko?
• Czy wszyscy jesteśmy zorientowani w tym kierunku?
• Czy wiemy, kto jest odpowiedzialny za tę transformację i jak do niej podejść?

Pierwsze trzy z tych pytań nie są charakterystyczne dla Agile oraz SAFe w szczególności. Krótka odpowiedź jest taka, że gdy sposób myślenia oraz procesy Agile zostaną całkowicie zrozumiane i przyjęte, wygeneruje to większą wartość, przełoży się na lepsze wyniki przy lepszej jakości w krótszym okresie czasu przy niższych kosztach. Prowadzi to do bardziej zadowolonych klientów i akcjonariuszy przy jednoczesnym utrzymaniu zaangażowania i morale pracowników na wysokim poziomie.

Możesz zadać sobie pytanie: "Wow, czy to może się naprawdę wydarzyć w rzeczywistości?". Odpowiedź brzmi: tak, dane pochodzące z rzeczywistych implementacji pokazują, że to naprawdę działa. Na przykład możesz sprawdzić Collabnet VersionOne 13th Annual State of Agile Report, aby uzyskać więcej informacji.

Najlepsze praktyki w stosowaniu zwinnego sposobu myślenia

Istnieje jednak wiele ważnych pomysłów, które należy rozważyć bardziej szczegółowo:

• Przede wszystkim transformacja musi być kompletna, co oznacza, że powinna mieć na nią wpływ cała organizacja, a nie tylko małe kieszenie lub cienkie dolne warstwy
• Ta transformacja powinna być przedmiotem ciągłych inwestycji sponsorowanych przez najważniejszych interesariuszy i decydentów. Musi istnieć "koalicja przewodnia"
• Pożądany stan końcowy transformacji powinien być przejrzysty i jasny dla wszystkich w firmie, określony w wizji i odpowiednio komunikowany
• Każdy powinien być uprawniony do zaangażowania się i transformacji
• Podejście to powinno być pragmatyczne zgodnie z pomysłami i praktykami "Lean start-up", początkowo dążąc do krótkoterminowych zwycięstw
• Ulepszenia należy skonsolidować i wyciągnąć z nich nowe wnioski, aby wprowadzić więcej zmian
• Wszystkie nowe podejścia powinny być zakotwiczone w kulturze, praktykach, procesach i narzędziach na poziomie całej organizacji
• Należy inwestować w ciągły wysiłek w utrzymanie i ulepszanie nowego sposobu działania

Te kluczowe aspekty są bardzo dobrze omówione i opisane w planie wdrożenia SAFe wraz ze wszystkimi rolami i zasobami, które firma może wykorzystać do pełnego wdrożenia transformacji.

Pozostałe pytania związane ze strategią oraz wizją również znalazły swoją odpowiedź. SAFe definiuje określoną grupę osób odpowiedzialnych za funkcje i operacje Lean Portfolio Management. Ta grupa musi najpierw zidentyfikować i uzgodnić, jakie są strategiczne tematy, które określają kontekst procesu decyzyjnego na najwyższym szczeblu organizacji.

Rownież ten framework definiuje jakie procesy i narzędzia mogą być używane przez grupę LPM do tworzenia, utrzymywania, ewoluowania i komunikowania rozwiązania lub wizji portfela tak skutecznie, jak to możliwe. Wizja powinna być dostępna na wszystkich czterech warstwach konfiguracji SAFe. To nie powinien być tylko zbiór ładnie brzmiących terminów, ale raczej inspirujący i aspirujący do zaangażowania ludzi w ich osiągnięcie. Równie ważne - powinny być realistyczne i osiągalne.

Zainteresowany wdrożeniem SAFe w swojej organizacji? Sprawdź nasze portfolio szkoleń SAFe.

Iulian Velea
Certified SAFe® Program Consultant (SPC4)