Kiedy myślimy o zmianie kultury organizacyjnej, najpierw przychodzi nam na myśl duży projekt, wiążący się z ogromnym nakładem pracy na wszystkich poziomach organizacyjnych. Wynika to z faktu, że kultura jest bardzo złożonym i niezawodnym systemem, więc naprawdę trudno ją zmienić. Jak powiedział Peter Drucker: "Kultura spożywa strategię na śniadanie". Kiedy ten pogląd spotyka się ze sposobem myślenia zarządzania zmianą, który uważa zmianę za coś tymczasowego czym trzeba zarządzać, tworzy wszelkiego rodzaju projekty poprawy kultury (z których większość zakończy się niepowodzeniem).

Malcolm Gladwell w swojej książce "Punkt krytyczny. Jak małe zmiany powodują duże różnice" przedstawił ideę postrzegania zmian kulturowych jako epidemii. Te dwie rzeczy mają ze sobą wiele wspólnego: obie zaczynają się od małej grupy ludzi, ostatecznie rozprzestrzeniając się w obrębie całej populacji i mają w większości podobną dynamikę. Ta teoria prowadzi nas do przekonania, że czasami to nie skala twoich wysiłków określa sukces lub porażkę zmiany, a raczej charakter zmiany sam w sobie naprawdę ma znaczenie.

Jednym ze słynnych przykładów niewielkich zmian o dużym wpływie jest historyjka z muchą w toalecie. Czasami my, mężczyźni, jesteśmy ... niezbyt precyzyjni, gdy odwiedzamy toaletę. Aby odnieść się do tego problemu, jedna firma produkująca sprzęt sanitarny zaproponowała dodanie obrazu muszki do toalety. Chodzi o to, że mężczyzna będzie celował do tej właśnie muszki i zwiększy precyzję. Firma twierdzi, że ta sztuczka zmniejsza liczbę brakujących "celów" o 80%. (Pozostaje nam pytanie, do czego dążą faceci, kiedy nie ma muchy). Uważam to za piękny przykład eleganckiego, prostego, a jednocześnie bardzo skutecznego rozwiązania.

Pomysł jest całkiem prosty: kierujemy uwagę człowieka, a uwaga skupia działania na pożądanym zachowaniu. I taka zmiana zachowania wygląda jak coś bezwysiłkowego dla danej osoby. Po prostu to robisz dobrze. Istnieje nawet na to naukowa teoria - Nudge theory. Jest to "pojęcie w naukach behawioralnych, teorii politycznej i ekonomii, które proponuje pozytywne wzmocnienie i pośrednie sugestie, aby spróbować osiągnąć nie przymuszone podporządkowanie się aby wpływać na motywy, zachęty i podejmowanie decyzji przez grupy i jednostki. Wniosek jest taki, że "popychanie, trącanie" jest co najmniej tak samo skuteczne, jeśli nie skuteczniejsze, niż bezpośrednie instrukcje, przepisy lub egzekwowanie. " (Wikipedia)

Jako Agile coach staram się pomagać firmom w osiągnięciu większej sprawności, co oznacza zmianę ich kultury. Pierwszą rzeczą, na którą patrzę podczas spotkania z nowym klientem, są właśnie spotkania. Są dobrym odzwierciedleniem tego, jak wygląda kultura firmy. Między innymi zwinny sposób myślenia oznacza, że maksymalizujemy wartość i unikamy robienia rzeczy, które powodują marnotrawstwo, a każdy wie, jak można zmartnotrawić spotkanie. Byliśmy tam: prezenter coś mamrocze pokazując (nudne) slajdy, inni sprawdzają pocztę elektroniczną, piszą coś lub po prostu surfują po Internecie (O, jaki słodki szczeniak!). Każdy się wyłączył, nikt nie słucha siebie nawzajem, a w większości spotkań nie podejmuje się żadnych decyzji. Jak możemy to zmienić?

Moja odpowiedź jest dość prosta: porządek dzienny i podstawowe zasady.

Agenda wydaje się być oczywistym pomysłem, ale większość organizacji z dysfunkcyjnymi spotkaniami nie używa jej. W najlepszym przypadku otrzymasz zaproszenie zawierające informacje takie jak czas, miejsce i trochę niejasny temat (np. "Przetwarzanie sesji"). Może to mieć znaczenie dla osoby, która wysłała zaproszenie, ale inni w większości nie wiedzą, o co w tym wszystkim chodzi. Nie mogą się więc przygotować na spotkanie. Najlepszą rzeczą w przypadku takich zaproszeń jest to, że nie można powiedzieć, czy spotkanie osiągnęło swoje cele - po prostu nie ma celu (przynajmniej nie ma wyraźnie określonego celu). Prowadzi to do różnego rodzaju dysfunkcji, takich jak brak decyzji podejmowanych podczas spotkania lub omówienie szerokiego zestawu pytań "tylko do omówienia" i tak dalej.

Dobra agenda obejmuje nie tylko datę, czas i miejsce, ale także trzy kluczowe składniki: cele spotkania, oczekiwane rezultaty i zarys struktury spotkania. Włączenie tych trzech elementów do zaproszenia zmienia dynamikę spotkania. Cel i oczekiwane rezultaty ograniczają zakres spotkania, zmniejszając w ten sposób tendencję do rozwlekania dyskusji i spędzania czasu w kwestiach niezwiązanych. Zapewnia także czytelną podstawę do mierzenia wyników spotkań: albo dostajemy to, o co się staramy, albo nie. Posiadanie konturu spotkania pozwala uczestnikom zobaczyć, gdzie teraz są, i co należy zrobić w zaplanowanym czasie, dzięki czemu łatwiej będzie dotrzymać ram czasowych spotkania.

Podstawowe zasady (normy zespołowe AKA) to zestaw reguł, za którymi grupa zgodziła się podążać. Zwykle jest krótki, prosty i zawiera oczywiste elementy, takie jak "Tylko jedna osoba mówi", "Brak gadżetów" lub "Rozpocznij na czas, zakończ na czas". Wydają się tak oczywiste, ale dopóki ich nie zapiszesz I nie umieścisz tak, aby wszyscy uczestnicy spotkania mogli je zobaczyć, ludzie nie przestrzegają tych zasad. Jeśli nigdy nie używałeś tego narzędzia, będziesz pod wrażeniem, jak może poprawić się zachowanie podczas spotkania! Jedną z przyczyn takiego udoskonalenia jest fakt, że możesz odnieść się do tych zasad, na wypadek gdyby ktoś je naruszył. Ale główny efekt wynika z narażenia na te zasady. Gdy tylko zasady są tutaj, twój umysł włącza je do twojego układu odniesienia i gdy tylko masz zamiar zrobić coś, co jest niezgodne z zasadami, twój umysł przypomina ci, że nie jest to, co powinieneś robić. Brzmi trochę dziwnie, ale tak naprawdę to działa.

Kiedy więc zaplanujesz następne spotkanie, rozważ zrobienie dwóch rzeczy (jeśli jeszcze ich nie robisz). Najpierw przygotuj agendę i wyślij ją uczestnikom z góry (wg mnie co najmniej 24 godziny wcześniej, aby uczestnicy mogli się przygotować). Po drugie, na początku spotkania spędź kilka minut, aby stworzyć pewne podstawowe zasady i zapisz je tak, aby cały zespół mógł je zobaczyć. Być może spotkania nie nagle nie staną się wspaniałe, ale będziesz pod wrażeniem tego, jak bardzo się zmienią na lepsze.

Sergey Makarkin
Chief Program Manager