W drugiej części naszej serii artykułów o Zaufaniu w Zespołach, przyjrzymy się niektórym mitom związanym z tą koncepcją.

1. Zaufanie zastępuje zasady.

Niedoświadczeni menedżerowie często popełniają powszechny błąd, zastępując system zasad i oczekiwań za pomocą takich zwrotów: "Oto zadanie dla ciebie. Ufam ci. Proszę, zrób wszystko dobrze. Nie zawiedź mnie.", albo "Dzisiaj rozpoczynamy tworzenie nowej aplikacji. Wszyscy jesteście doświadczonymi programistami, więc nie będę wam mówił, co powinniście robić." Takie zwroty mogą brzmieć różnie, ale ich znaczenie pozostaje takie samo - od pracowników oczekuje się odgadnięcia, czego menedżer oczekuje od nich oraz kiedy i jak powinni współpracować z innymi członkami zespołu itd. W ten sposób menedżer próbuje zbudować zaufanie, ale osiąga odwrotny efekt. Pracownicy przestają ufać menedżerowi. Brak kryteriów, brak zaufania. To jedna strona medalu - a drugą jest to, że w zespole są inni ludzie oprócz menadżera i pracownika. A mówiąc o grupie ludzi (którzy powinni stworzyć zespół), konieczne jest, aby mieli wspólną płaszczyznę, aby mogli zrozumieć, jakie są ich cele, co powinno i czego nie powinno się robić itp.

2. Jeśli istnieje zaufanie, nie będzie konfliktów.

Innymi słowy, konflikty niszczą zaufanie. Stosując tę zasadę, menedżerowie starają się w dowolny sposób zapobiegać konfliktom wewnątrz zespołów. Aby być bardziej szczegółowym - unikają ich, a nie rozwiązują. Na przykład, lepiej przypisałbym zadania ludziom i jasno określiłbym ich obszary odpowiedzialności, zamiast przypisać zadanie grupie 2-3 osób i zobaczyć, kto z nich przejmie rolę lidera w rozdzielaniu obowiązków, a kto będzie zadowolony nie przejmując się myśleniem o wyborze podejścia do danego zadania. To błędne przekonanie wynika z faktu, że w naszym umyśle konflikt jest ściśle związany z czymś nieprzyjemnym i negatywnym. Jeśli chodzi o zaufanie, konflikt jest sposobem na znalezienie pewnych jego aspektów, aby zdefiniować podstawowe zasady. Jeśli powrócimy do przykładu podziału zadań, zgodzę się, że możemy powstać napięta sytuacja, w której dwóch członków zespołu może mieć konflikt przywódczy.

Ale spójrzmy szerzej na tę sytuację. Po pierwsze, działałeś z zaufaniem, ustawiając zadania dla swojego zespołu i pozwalając im decydować, jak je rozwiązać (po ustaleniu zasad i kryteriów). Po drugie, kiedy zobaczyłeś napiętą sytuację, zdałeś sobie sprawę, że możesz mieć pewne problemy w zespole, które wymagałyby monitorowania i być może rozwiązania. Po trzecie, w przypadku nasilenia się konfliktu, być może trzeba rozwiązać sytuację poprzez aktywne zaangażowanie, bez pozostawienia ich samym sobie. To z kolei pomaga budować zaufanie w całym zespole, ponieważ widzą, że jesteś gotów pomóc. Nawet jeśli wystarczająco długo pracujesz z zespołem i dostarczasz maksymalną skuteczność, to jednak mogą pojawić się konflikty - z powodu podziału zadań, obowiązków itp. "Zasada Kciuka" (ang. The Rule of Thumb) mówi, że unikanie lub omijanie takich sytuacji nie jest dobre, dlatego nie należy obawiać się, że konflikty zniszczą zaufanie - jeśli odpowiednio się z nimi obejdziesz, nie zwiększysz ich.

3. Zaufanie w zespole przyjdzie samo

Gdzieniegdzie może przyjść samo, ale nie zawsze i nie wszędzie. Jeśli zrobisz coś, aby zwiększyć zaufanie, to pojawi się i będzie się umacniać, ale jeśli pozwolisz mu iść swoim torem, jego poziom może być niewystarczający dla efektywnej współpracy zespołu lub może zostać całkiem utracone. Budowanie zaufania zaczyna się od pierwszego wrażenia. Ale jego przyszły wzrost zależy od ciebie, szczególnie jeśli jesteś liderem zespołu. Zasadniczo w branży IT ludzie są zainteresowani wykonywaniem wciągającej pracy i posiadaniem lepszych relacji w ramach zespołów. Ich postawa jest, ogólnie rzecz biorąc, raczej pozytywna. Dlatego możesz mieć wrażenie, że wszystko przychodzi samo z siebie.

Są to powszechne mity, w które wierzy wielu niedoświadczonych menedżerów. Są one jednak tworzone głównie przez ich doświadczonych kolegów, którzy posiadają wystarczające umiejętności menedżerskie, a które mogłyby pomóc im uniknąć wielu z wyżej wymienionych problemów.

Vadim Kachurovsky