Zaufanie w Zespole. Jak rozwija się zaufanie.

Rzućmy okiem na etapy rozwoju grupowego Tuckmana i dowiedzmy się, w jaki sposób powinno się tworzyć zaufanie w zespole. Co powinien zrobić manager, aby przejść przez ten proces szybciej oraz bardziej efektywnie?

sty 23, 2019 871
Rzućmy okiem na etapy rozwoju grupowego Tuckmana i dowiedzmy się, w jaki sposób powinno się tworzyć zaufanie w zespole. Co powinien zrobić manager, aby przejść przez ten proces szybciej oraz bardziej efektywnie?

Jak rozwija sie zaufanie.JPG

Pierwszym etapem jest Team Forming. Dołączając do nowego zespołu, każda osoba ma początkowy kredyt zaufania. Może być wysoki lub niski, w zależności od różnych czynników, które omówiliśmy w poprzednich artykułach. Ale początkowy okres tworzenia zespołu jest bardzo krótki i zwykle potrzebny jest do ustalenia, jaki poziom zaufania mają członkowie zespołu do ciebie i pozycji w zespole. W rzeczywistości jest to efekt pierwszego wrażenia, którego każdy doświadcza, a na tym etapie istnieje duże ryzyko popełnienia błędu, który może doprowadzić do rozpadu zespołu lub opuszczenia go przez niektórych członków. Dlatego menedżer powinien szybko zacząć ustalać zasady. Ważne jest, aby zachować w tym wszystkim równowagę - zbyt wiele reguł tylko sprawi, że członek zespołu uwierzy w to, że w ogóle nie są godni zaufania.

Z drugiej strony, jeśli istnieje bardzo mało formalnych zasad (sformułowanych i udokumentowanych), ludzie będą mieli zbyt dużą swobodę. Bardzo wysoki poziom swobody przyznany zespołowi w początkowej fazie będzie postrzegany jako brak spójnego zarządzania, co może również prowadzić do utraty kontroli. Główne zestawy reguł, które powinien ustanowić menedżer to: zawodowy (który jest odpowiedzialny za pewne obszary pod względem technologii i kompetencji) i organizacyjny (zasady eskalacji), a także zasady związane z rutyną biurową, komunikacją międzyludzką oraz komunikacją z klientem.

Drugi etap to Storming. Zasady zostały więc ustalone, udokumentowane i ogłoszone. Teraz powinieneś monitorować, czy są szanowane oraz samemu ich przestrzegać. Na tym etapie ważne jest, aby pokazać zespołowi, że ustanowione przez ciebie zasady są przestrzegane przez wszystkich. Wszelkie odstępstwa od zasad, wybór ulubionych lub nieuczciwa ocena powinny być traktowane jako działania podważające wiarygodność menedżera. Dlatego na tym etapie najważniejsze jest zapewnienie ścisłej kontroli nad komunikowaniem, wyjaśnianiem i przestrzeganiem zasad. Nie jest jeszcze pożądane wprowadzenie istotnych poprawek do zasad opracowanych na pierwszym etapie. Możesz słuchać i zbierać życzenia ludzi.

Dlaczego tak bardzo jestem przeciwny zmianom zasad, szczególnie na prośbę niektórych członków zespołu? Ponieważ zespół nie został jeszcze ustabilizowany, a wszelkie zmiany wymagane przez niektórych członków zespołu mogą prowadzić do faworyzowania, co spowoduje erozję zaufania. Tylko wtedy, gdy jest to niezwykle konieczne i możliwe do zaakceptowania, możesz poprawić zasady. I tylko pod warunkiem zgody całego zespołu. Idealnie będzie jeśli, taka korekta zostanie zainicjowana przez ciebie jako usprawniająca (faktycznie poprawiająca) pracę wszystkich członków zespołu. Jeśli chodzi o dodawanie nowych reguł, na etapie Stormingu powinno to również podlegać zgodzie wszystkich członków zespołu. Na tym etapie należy skupić się na zmianach prowadzących do stabilizacji, należy odrzucić wszelkie potencjalnie destabilizujące skutki.

Etap trzeci to Norming. Członkowie zespołu zaczynają rozumieć swoje stanowiska. Na tym etapie możesz podsumować wszystkie życzenia poprawek (zebrane wcześniej), zidentyfikować punkty do skorygowania w pracy (nawet jeśli dotyczą one pracy tylko jednego lub kilku członków zespołu) i rozpocząć wdrażanie w bardziej spokojnym trybie. Na tym etapie członkowie zespołu zaczynają rozumieć "matrix kompetencji zespołu". Do kogo mają kierować swoje pytania, kto ma niezbędne kompetencje, kto może ich wspierać lub motywować itp.

W rzeczywistości jest to matrix zaufania. Nasze pytania kierujemy tylko do osób, które uważamy za ekspertów w danej dziedzinie. Na przykład nigdy nie pytamy osoby, która nie ma wymaganych kompetencji komunikacyjnych, aby udzieliła nam porady dotyczącej postępowania z klientem w określonej sytuacji. Nie powinniśmy prosić też dewelopera o poradę dotyczącą architektury. Dlaczego? Ponieważ po prostu im nie wierzymy.

Ostatnim etapem jest Performing. Jeśli udało ci się dotrzeć do tego etapu bez utraty swojego zespołu, gratuluję ci - poprawnie przeszedłeś przez trzy poprzednie etapy. Na tym etapie osiągnąłeś już dość wysoki poziom zaufania, który pozwala twojemu zespołowi skutecznie rozwiązywać większość zadań samodzielnie, a Ty możesz ingerować w ten proces tylko po to, aby wprowadzać poprawki lub wyznaczać cele. Błędy popełniane na tym etapie zwykle nie prowadzą do radykalnej zmiany poziomu zaufania.

Vadim Kachurovsky

Udostępnij


Masz jeszcze jakieś pytania?
Skontaktuj się z nami
Thank you.
Your request has been received.