Zaufanie w Zespole. Jak utrzymać zaufanie.

Na zakończenie naszej dyskusji na temat zaufania, chciałbym omówić główne zasady, którymi powinien kierować się menedżer, aby budować w ramach projektu środowisko pracy oparte na zaufaniu.

sty 29, 2019 898
Na zakończenie naszej dyskusji na temat zaufania, chciałbym omówić główne zasady, którymi powinien kierować się menedżer, aby budować w ramach projektu środowisko pracy oparte na zaufaniu.

  1. Bezpośrednia komunikacja. Nic bardziej nie zwiększa zaufania do menadżera niż nieskrępowana, naturalna komunikacja pomiędzy menedżerem, a jego członkami jego zespołu. Zachęcaj pracowników do zadawania pytań. Jeśli ktoś zdecydował się zadać pytanie, to znaczy, że jest to dla zespołu ważne, a proponowane rozwiązanie może wpłynąć na ich produktywność, a ostatecznie na lojalność wobec ciebie i firmy. Spróbuj zająć się pytaniem zadanym przez członka zespołu oraz rozwiązać je. Jeśli pracujesz w oddzielnym pomieszczeniu, ustanów sobie zasadę, że przynamniej raz dziennie pójdziesz do pokoju, w którym pracuje zespół i po prostu przywitasz się i zapytasz, co słychać (nie na temat statusu ich pracy, bo powinieneś to wiedzieć z cyklicznych spotkań, scrumów lub systemu rozliczania zadań).
  2. Wymiana ważnych informacji. Po przejściu na stanowisko menedżerskie, dla swojego zespołu to ty jesteś odzwierciedleniem firmy. Jesteś rodzajem interfejsu pomiędzy Top Managementem, a zespołem, tłumaczącym pewne informacje członkom zespołu lub wycinanającym te bardziej poufne lub niepotrzebne. Wszystko, co mówisz, będzie postrzegane jako głos firmy, zwłaszcza gdy osiągniesz status lidera zespołu. I tutaj ważne jest, abyś przetwarzał informacje we właściwy sposób. Co więcej, chcę cię ostrzec przed krytyką firmy lub menedżerów wyższego szczebla. W sytuacji, gdy masz "zewnętrznego" wroga, może to przyspieszyć budowanie zespołu. Jesteś jednak w firmie i jeśli ją krytykujesz, członkowie twojego zespołu zaczynają mówić między sobą, że "nasz menedżer sam jest przeciwny podejściu firmy do tego czy tamtego." I wcześniej czy później przeniknie to do twoich menedżerów. Wniosek, jak sądzę, jest oczywisty.
  3. Pracownicy są zasadniczo demotywowani przez 4 rzeczy: niezrozumiałą politykę firmy, warunki pracy, niejasność procesów i skąpstwo (skimming na wszystkim, sztuczne prawa lub przywileje tylko dla konkretnych osób). Mając niższą pozycję menedżerską, nie można wpływać na to pierwsze i ostatnie. Możesz odrzucić jakieś fałszywe przywileje lub przynajmniej unikać popisywania się. Ale sprawy warunków pracy i niejasności procesów są całkowicie w twojej mocy. Te dwa punkty mogą znacznie wpłynąć na zaufanie, jakim dysponujesz jako menedżer. Jeśli walczysz o lepsze warunki pracy, starając się uczynić miejsce pracy każdego członka zespołu wygodniejszym, będzie to dla ciebie duży plus ... To samo dotyczy nieprzejrzystości procesów. Kto inny, jak nie ty, może wpływać na procesy w zespole. Ty jesteś szefem.
  4. Wypełnianie zobowiązań. Sposób, w jaki wypełniasz swoje zobowiązania, zademonstruje zespołowi, jak powinni to zrobić. Pamiętaj, że jeśli zobowiazałeś się do czegoś, musisz to wypełnić. A jeśli widzisz, że nie możesz tego zrobić, poinformuj o tym zespół z góry lub zaproponuj coś w zamian. Jeśli menedżer zapomni lub nie zrobi czegoś, członkowie zespołu będą postępować zgodnie z tym samym modelem zachowania.
  5. "Tak" = Tak, "Nie" = Nie. Zachęcaj pracowników do wyrażania swoich pomysłów w jasny i wyraźny sposób. Zacznij od siebie. Po pierwsze, wyraźne wyrażenie twoich pomysłów i intencji sprawia, że wyglądasz bardziej pewnie. Po drugie, zaszczepiasz zaufanie do swojego zespołu odnośnie przyjętej decyzji. Oczywiście po powiedzieniu "Tak" musisz popracować nad wykonaniem decyzji: następnym krokiem jest wypełnienie zobowiązań. To samo dotyczy pracowników. Nie próbuj zmuszać pracownika do powiedzenia "Tak, dotrzymam terminu", jeśli widzisz, że ma wątpliwości. Nawiasem mówiąc, jest to błąd, który często popełniają autorytatywni menedżerowie - podejmują oni własną decyzję, a następnie nakładają terminy na zespół i obwiniają ich w razie niepowodzenia. Ta metoda jest raczej sposobem na obniżenie poziomu zaufania, a nie na jego zwiększenie. Lepiej zapytaj pracowników o ich wątpliwości, dlaczego uważają takie terminy za nierealne. A następnie pomóż im rozwiać te wątpliwości: jeśli brakuje im kompetencji, zdobądź wymagane szkolenie; jeśli brakuje im informacji, spróbuj ją znaleźć. To zwiększy ich zaufanie do Ciebie.
  6. Mapa kompetencji. Jak zapewne pamiętacie, wspomnieliśmy, że na etapie Norming członkowie zespołu zaczynają rozumieć, jakie pytania należy kierować do kogo. Zwykle nie jest to formalny dokument, ale coś w rodzaju uczucia: "Mogę skierować to pytanie do tego kolegi, a nie do tego, ponieważ ten może tego nie wiedzieć." Tutaj polecam, abyś jako menedżer sporządził sformalizowany arkusz kalkulacyjny z kompetencjami w projekcie, aby wszyscy członkowie zespołu mogli się do niego odwoływać. Z reguły takie arkusze kalkulacyjne są tworzone w większych projektach, dzięki czemu team leaderzy mogą przypisywać ludzi do określonych obszarów systemowych wymagających określonych kompetencji i umiejętności. Pozytywnym efektem ubocznym tego arkusza kalkulacyjnego jest to, że ludzie mogą zobaczyć, komu I w jakim obszarze można zaufać. Nawet jeśli zarządzasz małym projektem, twórz takie arkusze kalkulacyjne i rozszerzaj je tak, aby obejmowały nie tylko obszary kompetencji potrzebne do systemu, ale także kompetencje technologiczne, komunikacyjne itp.

Jak utrzymać zaufanie.jpg


Przestrzegając tych zaleceń, możesz uniknąć wielu błędów popełnianych przez innych menedżerów. Jednakże nasza dyskusja byłaby niepełna, gdybyśmy nie spojrzeli na odwrotną stronę "zaufania". Nazywa się to "ślepą wiarą" - pracowników w ich manadżerów, która opiera się na jego / jej autorytecie. Jeśli menedżer ma silny wpływ na zespół (mając doświadczenie w podejmowaniu decyzji lub po prostu mając charyzmę), członkowie zespołu wykonują jego instrukcje bez wątpienia, nawet jeśli te przeczą zdrowemu rozsądkowi i mogą przynieść szkodę. Efekt ten został zademonstrowany przez psychiatrę Charlesa Hoflinga, który przeprowadził w 1966 roku badania naukowe dotyczące posłuszeństwa. Podczas eksperymentu naukowego zadzwonił do nocnych pielęgniarek w szpitalu, przedstawił się jako lekarz medycyny i poprosił o podanie podwójnej dawki silnego leku pacjentom. W 95% przypadków pielęgniarki wykonały zlecenie, nie kwestionując nawet polecenia "lekarza".

Co powinieneś zrobić, aby uniknąć takiej sytuacji? To co może nam w tym pomóc, to zbiór zasad, które powinniśmy byli ustanowić na etapie budowania zespołu. Zasady te muszą być jednakowe dla wszystkich członków zespołu, w tym menedżera.

Próbowałem omówić aspekt zaufania w zespołach z różnych perspektyw. Chcę jeszcze raz podkreślić, że w dzisiejszym świecie mediów społecznościowych, zakupów online i pracy zdalnej to zjawisko wysuwa się na pierwszy plan. Życie we współczesnym świecie jest o wiele łatwiejsze dla ludzi, którzy budują i utrzymują zaufanie wśród osób ze swojego otoczenia.

Udostępnij


Masz jeszcze jakieś pytania?
Skontaktuj się z nami
Thank you.
Your request has been received.